并购，是商业世界的一个常见现象。

滴滴合并Uber中国、美团合并大众点评、美团收购摩拜……在资本驱动的互联网行业，公司之间收购的故事，不时上演。 最近，阿里巴巴集团以20亿美元全资收购网易旗下跨境电商平台考拉的消息，让并购这件事再次被大众热议。

并购，是互联网公司之间，相互对抗并妥协的结果。 收购带来了互联网格局的变化，意味着有些公司之间的战争可以暂时告一段落，但收购所带来的文化冲突、团队磨合、管理差异，以及收购所延伸出来的故事，却才刚刚开始。

大众的目光往往聚焦在收购双方的管理团队，但公司被收购之后，员工何去何从？

有Uber员工在听到公司被滴滴收购后，惊慨万分，有一种“我在前线拼杀，元帅在大营投降”的无力感； 有饿了么员工在公司被并购后选择出走，因为领导说“你不需要干什么，待着就行”，让他找不到自己的价值； 有去哪儿员工认为，并购双方的团队融合都是假象，各自独立发展是一句假话。 但是，他们都能理解公司的决定，因为谁都说不准如果没有被并购，公司发展到现在会是什么样。

本期小酒馆，聚焦那批被收购公司的普通员工，以及公司被收购之后的故事。 燃财经采访了6位员工，他们的故事，是互联网并购的一个缩影。

01 打过仗的人是融合不了的

那天我们还在照常工作，下班后突然接到同事的消息说“最好来一趟公司”，去的路上，不断收到圈里朋友的微信，我那时候还是说不可能、没听说。 到了公司，同事脸色凝重，说好像真的发生了这件事。

当天，我们在公司等到晚上7点多，直到每个人的邮箱里都收到了CEO的全员信，一个是说这件事发生了，另一个就是对我们的安排。CC （公司内部对CEO庄辰超称呼） 挺仗义的，为我们都做了考虑。然后大家就纷纷回家了，不知道会面临一个怎样的未来。

后来的两个月里，大家都是有一搭无一搭地上班，觉得自己可能随时要滚蛋。 那段时间反而是最轻松的——没有工作压力，也不用打仗了，过一天算一天。

两个月之后，团队领导告诉大家，我们团队都留下了，会继续待在公司，不过工作重心会转向携程。 之后我们集体去了上海，跟那一边的团队汇合、互相认识。 那时候济济一堂，坐了一屋子人，其中至少有一半在后来离开了。当时我们还拍了一张合影，两年后再看，物是人非。

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合并之后我又在去哪儿工作了三年，工作内容没什么变化，只是重心做了调整。 我最开始以为，我们都是打工的，拿专业换饭吃而已，为谁打工都一样。 但后来发现，其实别人不这么认为。

由于两家公司一个在北京、一个在上海，不在一个办公室，表面看上去，“融合”这件事比较轻松，而我之前在上海的同事，由于要跟携程在一起办公，体会到的压力是我们所感受不到的。 其中一名同事在后来的半年里几乎得了抑郁症，最后黯然离开。

两家公司彼此的争斗很可怕。 有些人会打小报告，甚至连你领个电脑，都会故意给你坏的。 我们因为离得远，没有感受到，之前一直以为大家都相亲相爱。 直到后来有一张泄出来的小群截图，我看到他们议论我们用的词是“去哪儿的那群傻×”——那时候双方合并已经两年了，没想到他们还是把我们当做异类。后来发现，三年后依然如此。

团队的融合都是假象，打过仗的人是融合不了的。 我也没办法假设如果合并没发生，会发生什么事情。 因为在合并后不久，资本的冬天就来了。 如果我们两家不合并，也许我们公司会扛不下去，但也许会超过对方。

现在回过头看，对方的收购主要目标还是消灭对手，而不是要发展我们。 所谓的“各自独立发展”，每家公司在收购时都会这么说，但就我的感受，其实没有一个是真的。

02 “胜利”的一方总是能够更包容一点

58跟赶集合并的时候，我入职还不到一年，是一名前线销售顾问，负责产品的推广跟客户咨询接待。之前收购的消息还是处于“江湖传说”的状态，直到有一天大家收到了老姚 （创始人姚劲波） 发来的邮件，随之团队leader召开了部门会议，传达了58、赶集合并的事宜。 当时整个部门都还蛮兴奋的，打了好久的敌人变成战友的感觉。

我听到合并的消息后，并没有太多顾虑，还是选择继续留下来在58工作，顺其自然的接受这个事情。 58和赶集网合并后，两家品牌下所有的业务也都进行了合并，包括58到家、赶集好车等等。 我个人工作没有太多改变，也没有不适应，只是在工作内容上，针对当时58售卖的在线产品套餐的一些话术做了调整，其他并没有太多影响。

因为我所在的58为“收购方”，相对来说没有太大的改变，“胜利”的一方总是能够更包容一点，心态更开放一点 ，何况“开放协作”本来就是58的价值观。

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赶集当时是我们最大的竞品，打了这么多年的仗突然握手不打了，反而可以让大家把精力更多放在如何更好地服务客户上，而不是每天处于跟竞品的各种对比、竞争与消耗。

如果不收购赶集，58可能会把更多的钱与时间都放在与赶集的业务竞争上，与其拼个你死我活，不如握手言和，更好的服务属于彼此共同的客户。 相比之前“打仗”的日子，合并后的日子其实更舒服了。

磨合肯定是存在的，对于赶集那边的人来说，一些老员工或者说是带过一些老项目的人，他们会接受不了，觉得被架空或者有其他顾虑，最终选择离职。 包括杨浩涌 （赶集网创始人） 在合并七个月之后，就辞去了联席CEO专心去做瓜子二手车，也反映了这个问题。

在中国互联网这个环境里面，联席CEO是不可能存在的，他们底下负责人到底听谁的？ 每个公司都多多少少有“派系”，无法做到真正的融合，最后还是各站各自老板。

而对于留下的人来说，可能就是看准了还有上升空间。 离开还是留下，就是看自己在这个公司还有没有什么想要的东西，或者说坚持的东西。

合并之后，但凡每个部门的leader离职，都会带走一批人，组内会有这种“联动效应”。 一年前，带我好多年的老大离职去阿里了，新来的老大我多多少少会觉得不适应，然后想不如自己创业干点属于自己的事，于是离开了58，不过还是有很多老同事在坚守岗位。

03 优酷是文科生，阿里是理科生

如果说优酷是文科生，那阿里就是理科生。 阿里和优酷在企业文化上的差异很明显。 优酷的主营模式是网络视频，它的核心模式还是在买剧、自制综艺这种花大钱的项目上。 而阿里整体更看重数据化，它有标准的体系、标准的KPI流程。

阿里期望用更严格的制度改造优酷，但实际上文娱类公司是很难被严格量化的。 即便到现在为止，头部的视频网站也还在亏损，多数项目基本不可能有一个非常合理的数据化指标。

阿里收购优酷以后，每申报一个项目都要通过开会去决策，以前可能就是通过制片人自己决定，看看剧本、选选演员，但这个决策依然是一个谜一样的过程。 他们会更严格地要求这些制片人、频道主编，或者中心负责人，用更合理的方式去解释他们的行为，比如说今年要推几个剧？ 大概花多少钱？ 分别什么时候上？ 在哪上？ 为什么选这些嘉宾？ 预计怎么推广？ 大概希望怎么挣钱？

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这些问题就相当于一个节目或内容的商业计划书。 甚至后来有段时间，这些负责人把自己关到办公室里，天天去算数据。 原本他们就只是一帮只看剧本和演员的人，当然这种改变不一定是坏事。 也许最开始正是因为这些人只看剧本，所以很多项目才无法量化。 不过确实也没有固定的量化标准，你到现在也不能保证哪个电影就能做10亿票房。

阿里收购优酷后，其实还是观望了一段时间。古永锵 （优酷创始人） 离开之后，换了杨伟东，后者还是优酷老人。阿里对优酷的早期管理依然是隔着原来的管理层，当然阿里体系的其他高管，后来慢慢接管了某几块业务，但没有很快把团队换掉。

我个人理解，它不像优酷收购土豆，这俩属于同业收购，岗位、职能、人才结构一致，收购以后可以迅速替代你，阿里不一定有这么可以替代的人。 而且从最后的结果来看，阿里收购完后成立的大文娱事业部，是相对独立的部门，没有一下子就把阿里的文化带到优酷。 首先在人事、行政这些非常基础的体系做了融合，然后才是法务、财务这些，业务上就相对更慢。

我的离开是因为个人原因。 当时优酷员工是有一些股票的，收购时也有很多自由选择的方式，所有高管的股票可以选择转化为现金，如果你看好公司发展，也可以兑换成阿里的股票。 我当时想得比较多，就直接换成了现金。

04 被并购的一方进行裁员非常正常

8月1日合并，我是下午才听到消息。 当时我很懵，觉得实在是不可思议。 关键问题是，被合并的是Uber，这意味着，我们被滴滴收编了，突然就成了敌方阵营的人。

合并带来了剧烈的人事震荡。 首先，Uber原来的两个大区经理，随后就离职了。 他们走的时候，带走了一批老部下。 当时我就觉得人心惶惶，大家都不知道接下来局面会怎么走向，Uber的大几百号员工，也不知道要怎么安置。

合并后，有一批人选择继续留在Uber，被派往Uber海外市场； 有一批人选择离职，加入ofo这类新的明星公司，或者自己创业； 还有一批人加入了滴滴。

加入滴滴后，很长一段时间我觉得我们这些前Uber人，都找不到自己的定位，不知道自己在滴滴能做什么。 我加入滴滴不到半年就离开了，在我离开之前，陆陆续续有人离职，或许这也是在滴滴意料之中的。

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滴滴的企业文化跟Uber完全不同。 Uber是一家外企，内部崇尚自由开放，员工有很大的个人权限。 员工的履历背景都非常优秀，大家有着共同的价值观，有非常强的凝聚力，能够一起打仗。 相比之下，滴滴要更狼性、更接地气一些，更像一家创业公司，内部有非常多的制度，管理控制要更加严格。

在Uber的时候，我们出差都是住星级酒店，到了滴滴，标准就降成了快捷酒店。 在Uber我们感觉很自由，但在滴滴总觉得很拘束。 滴滴的发展确实非常快，但内部的氛围也非常紧张。

不论对外怎么说，其实在内部，我们总觉得自己是败军之将，要让自己完全融入滴滴，实际上非常困难。 另外，价值观层面的差异，也是难以融合的重要原因，所以很多人离开了。

Uber团队在滴滴内部是一个比较尴尬的存在。 在资源投放上，滴滴也不会优先考虑Uber团队，我知道当时我们努力去做过一些争取，滴滴优享是一个例子，但内部有很多斗争和妥协。

我觉得任何一场并购，都不会那么容易。 表面上看，好像合同签署了，并购就完成了。其实真实情况要复杂得多。 被并购的一方，进行裁员非常正常，从管理层，到中层，一直到基层员工，都会有不同程度的影响。 商业的本质就是这样。

05 靠本事吃饭的人不能忍受“被养老”

收购之后直观的变化就是，阿里控制欲比较强，刚合并的时候派过来了一个CEO，人力、财务、公关各一个负责人，另外还有一个小团队接管了一些战略规划上的业务。 到后面陆陆续续各个业务线都派了人，基本上顶替了所有原来业务线的负责人，被边缘化的老员工不在少数。

我们当时的团队来了新的负责人，不到半年时间老员工离职的有80%。 2019年4月，还有一个部门五个中层以上员工里的四个集体离职了。 影响员工离开的主要因素还是管理，阿里整体的价值观、文化我是认同的，但是具体执行的人做起来就有差别了，甚至有一个领导曾直接问一个老员工，“你什么时候走？ ”

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两个公司做事的风格很不一样，阿里是个大机器，靠的是整体运作的一套架构和体制，个人更像一颗螺丝钉。 饿了么在被收购之前，看重个人的努力，我们会去做一些突破，而被收购后做多了还不如少做。

出现这些情况还是因为不被信任，当时的领导曾直接说，“你不需要干什么，待着就行”，可我们是靠本事吃饭的，我不希望这份工作变成“养老”，“养老”总有一天会被干掉。

公司被收购以后，低阶的员工可能比较看重大公司的光环，觉得将来即使出去也有一个很好的简历，但实际上大公司的普通员工都是螺丝钉，不可能让他们变成操盘手。 高阶一些的员工价值观早就形成了，多半会走。 留下来的员工有的是没有更好的地方，有的希望有一天能够进入阿里的大体系，还有的觉得这就是一份工作而已。

从情怀上来讲我当然希望饿了么能独立上市，但是退一步讲，被并购肯定比“死”了好，这个决策在当时来看是明智、利益最大化的做法。

张旭豪 （饿了么创始人） 做得很好的是给员工和投资方争取到了比较理想的期权兑换比例，并购之后大部分人的期权都拿到了。

我们员工虽然在合并后体验不好，但也能理解这样的逻辑，被收购，公司肯定是要跟金主姓，金主又不傻。 饿了么这样的公司其实特别能锻炼人，不少人自己创业或去了别的公司做了高管或升了好几级，发展也都很不错。

我们大部分员工对饿了么和张旭豪还是很有感情的，陪公司从默默无闻到百团大战再到乾坤已定，能参与这么大的行业性事件我很荣幸，回看这段经历还是很宝贵。

06 时间会磨平一切，整合在循序渐进地进行

那时候摩拜和ofo作为双巨头，疯狂融资几乎是前后脚宣布，打得不可开交。 而对于摩拜和美团来说，这个时期还是两条平行线，双方并没有业务合作，也鲜少交集。

2018年4月3日深夜，摩拜股东会通过美团收购方案，我们基本上是跟着媒体的消息走的，大概是在正式宣布的前一天知道这个事情。 怎么说呢，预料之外，情理之中吧。

图 / 视觉中国

我们接触到的信息是，最开始王兴是觉得共享单车这个业务比较好，天然能把C端业务连接起来，对美团自身业务也有一定导流作用，想着要不要发展这部分业务或者投资这类企业，后来才决定收购，另外考虑到的是把摩拜端内用户整合到美团平台，增加DAU，那现在也是这么做的。

合并后高层经历了一些动荡，但我接触的员工层面感觉反应比较平淡，大多是顺其自然的心态。 一部分离职的同事去了互联网企业，没走的同事也比较稳定，还有的同时负责美团单车和摩拜单车业务。

从我个人的角度来看，这场合并还是比较顺利的。当时说的是两个App （摩拜、美团） 融合成一个 ，后期肯定也会根据美团的计划进行。企业文化上主要今年才算是真正的融合，也在逐步把摩拜单车的入口导向美团App。

总的来说，整合正循序渐进地进行，时间也会磨平一切。

*题图来源于Pexels。应受访者要求，文中张木、刘敏、张榕、张新、蔡东海、方英东为化名。